A expressão é simples, mas carrega uma das distinções mais importantes dentro da governança de empresas familiares. Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, utiliza a ideia da caneta do dia a dia para representar a autoridade sobre as decisões operacionais cotidianas de uma empresa: contratações, compras, gestão de equipes, cumprimento de metas e execução da estratégia aprovada pelo conselho. Definir com clareza quem segura essa caneta, e garantir que ela esteja nas mãos certas, é um dos fatores que mais impacta a saúde financeira e a longevidade de um negócio familiar.
Por que a autoridade operacional não pode ser definida pelo sobrenome?
Em empresas familiares tradicionais, a caneta do dia a dia costuma ser transferida por herança, com base na ordem de nascimento, no vínculo afetivo com o fundador ou na ausência de alternativas estruturadas. Nesse cenário, Rodrigo Gonçalves Pimentel pondera que a autoridade operacional raramente vai para quem tem mais competência técnica para exercê-la; vai para quem tem mais proximidade com o patriarca ou mais disposição para assumir o cargo. O resultado é uma gestão que depende de lealdades pessoais ao invés de critério técnico, e que se deteriora progressivamente à medida que os desafios do mercado exigem decisões cada vez mais sofisticadas.
A alternativa estruturada começa pela definição de que a caneta do dia a dia pertence exclusivamente a quem entrega resultado, seja esse indivíduo um herdeiro com vocação comprovada ou um CEO de mercado contratado com metas objetivas. Essa regra não é uma punição aos filhos do fundador; é uma proteção tanto para eles quanto para o patrimônio que os sustenta. Um herdeiro posicionado em um cargo executivo para o qual não tem preparo não apenas compromete a operação; compromete também sua própria reputação e sua relação com a estrutura familiar.
Como o conselho de administração regula o uso da caneta operacional?
O conselho de administração é o fórum que estabelece as condições sob as quais a caneta do dia a dia é concedida e mantida. Conforme detalha Rodrigo Gonçalves Pimentel, é responsabilidade do conselho definir as metas que o executivo responsável pela operação deve cumprir, avaliar periodicamente os resultados apresentados e tomar a decisão de manter ou substituir a liderança operacional com base em critérios objetivos e previamente acordados. Esse processo retira da sucessão operacional o peso emocional que costuma torná-la tão conflituosa nas empresas familiares.
Dentro desse modelo, o herdeiro que não alcança o desempenho esperado no papel executivo não perde sua posição na estrutura familiar nem seus direitos como beneficiário das cotas. Rodrigo Gonçalves Pimentel aponta que a recolocação desse herdeiro no assento do conselho, e não na cadeira de CEO, é uma decisão técnica que preserva tanto o negócio quanto as relações familiares. O conselho mantém a influência da família sobre os rumos estratégicos da empresa; a gestão profissional garante que a operação funcione com a competência que o mercado exige.
O que acontece quando a caneta fica nas mãos erradas?
As consequências de uma autoridade operacional mal alocada raramente se manifestam de forma imediata. O processo de deterioração costuma ser gradual: decisões lentas por insegurança técnica, equipes desmotivadas pela ausência de liderança legítima, contratos perdidos pela falta de agilidade e competidores que avançam enquanto a empresa permanece paralisada por uma gestão que não tem vocação para o cargo que ocupa. Em cinco anos, esse processo pode destruir o que levou trinta para ser construído.
Leve essa reflexão para sua realidade e avalie se a caneta do dia a dia na sua empresa está nas mãos certas. Rodrigo Gonçalves Pimentel sustenta que essa é uma das perguntas mais importantes que um fundador pode fazer antes de iniciar qualquer processo sucessório, e que a resposta honesta a ela é o ponto de partida para a construção de uma estrutura de governança capaz de proteger o patrimônio independentemente de quem esteja sentado na cadeira de comando.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
